下面是小编为大家整理的设计策划工作指引,供大家参考。
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设计策划工作 指引
设计系统·运营管理部
目录
第一章
设计策划概述 …………………………………………………4 4
第一节 前言 …………………………………………………………4
第二节 设计策划阶段 ………………………………………………5 第三节 主要工作职责 ………………………………………………7 第二章
设计策划工作 …………………………………………………8 8
第一节 第一阶段立项阶段设计策划 ………………………………8 第二节 第二阶段定案阶段设计策划………………………………12 第三节 第三阶段实施阶段设计策划………………………………20 第三章
前置设计条件 ………………………………………………… 26
第一节 关于前置设计条件…………………………………………26 第二节 关于落实前置设计条件……………………………………27 第四章
专项设计计划 ………………………………………………… 29
第一节 关于标准设计周期…………………………………………29 第二节 专项设计计划编制…………………………………………32 第三节 专项设计计划执行…………………………………………33 第五章
” 产品定位“多位一体” …………………………………………3 34 4
第一节
前期策划现状 ……………………………………………34 第二节 产品定位“多位一体”决策节点…………………………35 第三节 产品定位“多位一体”执行………………………………37 第六章
设计策划奖惩办法 ……………………………………………3 38 8
第一节 前置设计条件考核…………………………………………38 第二节 设计计划进度考核…………………………………………39 第三节 产品定位“多位一体”决策考核…………………………40 第四节 奖励措施……………………………………………………42
第七章
其他 ……………………………………………………………4 43 3
第一章
设计策划概述
第一节
前言
为适应集团高速发展下的管理要求，进一步加强集团设计系统整
体进度计划管控水平，做到策划前置、设计先行，设计系统的工作更加系统化、线条化，现结合《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法（2017 年版）>的通知》（集团字〔2017〕66 号）项目开发过程的里程碑节点、关键节点、专项计划铺排，设计系统根据项目开发的阶段有侧重的安排相关工作，在项目开发的不同阶段，分清设计线条工作的主从权责及设计系统的内外分工，行之有序的开展设计策划工作。
根据设计系统各部门与区域设计管理部的工作权责，以及设计系统对于各区域设计管理部矩阵管理、考核模式，区域设计管理部作为设计线条在区域项目的前沿，应协同区域平台相关职能板块（投策、营销、运营、成本、财务等）做好对项目强有力的支撑。需要关注以下几点：
直接 关注 ：区域设计管理与区域平台其他横向职能部门的分工、配合、权责； 特别 关注 ：设计成果匹配项目开发节奏，推动项目实现里程碑计划； 密切关注：项目拿地、开工、开放、开售几个里程碑时间节点，围绕如何帮助项目实现里程碑计划、实现“双享”，进行深入的剖析和思考，提升沟通效率、设计效率、报审效率； 重点关注：实现区域平台横向打通、纵向协同机制，建立跨部门合作工作流程、管理追踪、互评机制； 各区域设计管理部需要提升合作意识，善于沟通，能抗压、能承责、能转型、有创造力；随着部门承责范围扩大、横向跨越部门增多，
综合能力的要求提高，工作的焦点不再局限于设计任务本身，更多的朝着专业型、集约型的方向发展。需要有设计师的基础，管理者的视角、主人翁的意识，在区域平台争取更多的主动权，拥有核心竞争力，为实现集团的发展战略和目标，努力奋斗！
第二节
设计策划 阶段
根据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法（2017 年版）>的通知》（集团字〔2017〕66 号）碧桂园项目开发过程的里程碑节点有七个，与设计成果的关联关系如下：
节点名称
完成 标准
关联设计成果
1 1. . 规划设计方案确定
（1）主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。
规划方案 2 2. . 土地获取
（1）招拍挂项目：签订土地成交确认书； （2）土地转让项目：获取最新国土证； （3）收购、并购及合作成立公司项目：完成工商变更手续及具备可开发的土地资源； （4）品牌输出项目：签订品牌输出协议并实质性开工。
- 3 3. . 开工
（1）项目总签发的基础施工单位开工令； （2）桩基施工单位中标通知书； （3）可实施的基础工程施工图纸； （4）天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
基础图纸 4 4. . 展示区开放
（1）区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。
展示区全套图纸 5 5. . 开售
（1）正式开售； （2）取得商品房预售许可证。
政府要求办证需要图纸成果 6 6. . 竣工验收及备案
（1）取得竣工验收备案表原件。
政府要求备案需要图纸成果
7 7. . 交楼联合验收
（1）交楼联合验收通过； （2）项目、营销及客服完成交楼准备； （3）清洁完成。
政府要求验收需要图纸成果 表 表 1 1.2.1 设计策划工作列表 由项目开发的里程牌节点，结合各节点对于设计成果的需求，将项目开发分为三个阶段：
拿地阶段：前期土地拓展、完成转化； 实施阶段：完成项目开发（展示区、货量区），完成销售计划； 交付阶段：完成竣工验收及联合验收，交付使用； 根据各阶段项目开发工作的进展与设计工作的紧密关联程度，将设计线条的工作匹配设计策划专项工作，具体如下：
第一阶段：立项阶段设计策划（投资、营销确认的规划强排方案）
第二阶段：定案阶段设计策划（主席确签版实施性规划方案与单体方案）
第三阶段：实施阶段设计策划（各专业全套施工图纸）
项目开发阶段
设计策划阶段
主要设计成果
主要工作
内容
1 1
拿地
阶段
第一阶段 立项阶段设计策划 强排方案 产品定位 规划前置 第二阶段 定案阶段设计策划 主席审批
通过规划方案 单体方案 产品决策 设计优化 拟定计划 2 2
实施
阶段
第三阶段 实施阶段设计策划 各专业
全套施工图 落实条件 实施计划 3 3
交付
阶段
无 无 专项验收 设计后评估 表 表 2 1.2.2 设计策划工作列表
第三节
主要 工作职责
根据设计系统工作架构权责，在设计策划工作中设计系统—设计管理部、各区域设计管理部、博意各综合院须有明确的分工和密切的合作，各部主要职责详见下表：
序号
涉及 部门
工作职责
1 1
研发设计 中心
设计管理部
（1）
对各区域设计管理部设计策划工作提出工作要求、定期更新补充、优化、更新、丰富设计策划的工作内涵； （2）
对各区域设计管理部设计策划的完成情况进行考核； （3）
统筹各综合院对各区域设计管理部前置设计条件提供情况进行考核； （4）
对标大运营进度计划体系对各区域设计管理部专项设计计划编制及计划完成情况进行考核。
2 2
设计系统
博意 设计院
运营管理部
（1）
统筹各综合院对各区域设计管理部前置设计条件提供情况进行考核； （2）
统筹优化各综合院设计标准工期，跟踪及监控各综合院设计计划进度的执行； （3）
在设计策划各阶段对设计线条发现的风险协调解决并上报集团大运营； （4）
经研发设计中心授权，对各综合院的计划进度执行情况进行绩效考核。
3 3
区域
设计管理部
（5）
统筹管理前置设计条件提供，落实各设计策划阶段的前置设计条件，协同区域平台解决设计条件的困难； （6）
统筹管理制定专项设计计划，制定匹配里程碑计划节点的专项设计计划，并协助计划得以落实； （7）
协助区域总、区域大运营工作组长及区域平台其他职能部门及各项目部完成设计策划阶段的各项配合工作（多位一体）参与各项会议、提出有效合理建议； （8）
完善设计策划工作在区域平台上的流程建设、管理制度等； （9）
跟踪各综合院的设计成果与项目开发进度的匹配情况，进行风险预警； （10）
针对各综合院的配合情况进行满意度后评估。
4 4
设计系统
博意 综合院
（11）
完成项目开发过程中与设计策划各阶段匹配的设计成果； （12）
协助项目完成备案报审开发的服务工作； （13）
进行施工现场服务。
表 表 1 1.3.1 设计策划工作列表
第二章
设计策划工作
第一节
立项 阶段 设计策划
一、
工作目标
产品定位、规划前置，协同区域营销、成本、财务配合投资部门做好土地拓展的相关工作，并为土地转化，区域定案做好前期准备。
二、
组织 关系
主责 部门：区域投资拓展部 ：
配合部门：区域设计管理部、区域营销管理部、区域成本管理部、区域财务资金部
三、
合作 工作 内容
（一）
区域投资提供地块信息； （二）
区域投资对接营销部门、营销部门提供初步户型配比； （三）
区域设计管理部与投资部门核对户配内容，进行规划指标概算； （四）
区域营销部门进行售价估算； （五）
成本、财务部门对土地、建安成本进行估算； （六）
设计线条将所有数据核算后与容积率做对比，并为做满容积率做好准备； （七）
设计线条将数据提供投资部测算，如利润点达到规定范围，可开展规划强排工作（强排工作，区域根据需要由设计系统综合院完成或各区域设计管理部自行完成）。在此过程中，各区域设计管理部可在投资部门的速算工具基础上进行优化形成各部自主研发的工具，具体案例可参照成熟区域的投资速算工具； （八）
如利润点未达标，各部门需共同协调判断问题来源； （九）
营销问题：户配不合理，打回营销部重新出具，并给予建议；售价过低由投资部协调调价，满足概算条件； （十）
投资设计条件问题：协调政府给予优惠，车位配比比例、建筑密度人防是否可以异地建设、保障房是否可以异地建设或可售、限高、是否可做机械停车、容积率、商业布置方式、地价等； （十一）
完成强排方案，调整规划问题，达到利润点，进行详细规划，辅助投资进行投资报批；
（十二）
各区域设计管理部可以根据区域平台投资、营销、成本、财务相互关联关系，明确此阶段工作分工，建立联投资速算机制，工作管理办法，提高合作效率，互相约束； （十三）
各协作单位需提供该阶段对应的前置设计条件，以便开展指标概算和强排工作开展。
四、 产品定位 “ 多位一体 ” 决策（具体内容详见第五章内容）
五、
设计工作内容
（一）
指标 概算
1.根据集团户型库、区域户型库做好基础数据建设（含劳斯莱斯产品与非劳斯莱斯产品）； 2.根据地区售价分类型（高层，多层，别墅，叠拼，商业，公建）计算出各类产品的指标； 3.根据户型配比表中数据计算初步选型产品占地面积，明确可售面积与非可售面积； 4.估算地下车库面积（考虑人防问题），根据历史数据考虑车库面积，结合利润点，注意设计要点中是否允许局部地上布置，半埋式地下车库等要素； 5.对户配商业面积进行探讨，向投资反馈，由投资部出面协调营销，设计部门给予技术支持和推荐布置方式。
（二）
设计 条件
1.前期规划条件获取
向区域投资拓展部索取规划所需基本条件：用地 CAD 红线图或坐
标，规划设计条件，周边现状图（含高度）。
2.规划条件分析 对设计影响较大的敏感点（车位，人防，容积率，限高，退线）对设计影响较大，设计在规划进行前应将以下内容提前告知投资，由投资进行前置协调，保证规划方案利润最大化。
关键点 1：容积率=总建筑面积/总用地面积
关键点 2：建筑密度=建筑基底面积/总用地面积
关键点 3：限高
（三）
前置设计条件
设计提资一：
规划-前置设计条件（强排阶段）
日照设计条件征询表（按项目需求）
（四）
设计 成果
强排方案，投资测算表； （五）
其他
1.强排工作开展的前提，条件输入中的“必须”条件（外部条件、政府条件），往往不具备，或者根本没有设计条件，或者即便是有条件也不准确；条件输入中的“必须”条件（内部条件）产品、成本、营销对于线条内的数据要求，尚不清晰明确，造成强排方案反复，深度超标，且目标性不强； 2.对于目标土地的拓展策略不明朗，信息渠道不顺畅，造成设计工作安排的计划性不强，土地转化率并不能保证；当然不能转化的相
关联因素很多（内部、外部综合因素诸如土地市场的供需变化、投资定案的深入程度、集团的政策及授权等），土地拓展配合工作是区域设计管理部常项工作，既然是责权范围内的，我们更希望看到的是工作成果的实现，强排方案的产出能助力土拓、有的放矢。因此如何更好的开展土拓工作已经不仅仅是投拓需要思考的问题，作为一个团队的合作产出，更应该思考的相关联的板块如何分工明确、配合联动、实现共同的目标——拿地； 3.做好各类型产品的概算容积率（独栋，联排，叠拼，洋房，高层）； 4.前期策划关注建造成本； 5.建造成本：土方工程、结构主体、外装饰、公共装修、机电安装，成本控制前置的重要节点在于产品研发前期的预控； 6.配套建设成本：景观成本、设备车库用房使用效率、物业管理成本。
第二节
定案 阶段 设计 策划
一、
工作目标
明确投资目标，配合营销寻找合适产品，做好前期产品策划、并进行设计优化。
二、
组织 关系
主责部门：区域总裁、大运营工作组组长 ：
配合部门：区域设计管理部、区域运营管理部、区域营销管理部、区域成本管理部、区域财务资金部、项目部等
三、
合作工作内容
(一) 区域平台调研、区域定案策划会、上报集团投资策划中心投资定案； (二) 规划定位、产品定位，根据第一阶段初步定位完成深化定位版的强排方案，完善详细指标； (三) 项目市政配套方案； (四) 项目产品户型方案优化分析； (五) 供货与销售计划； (六) 配合各版块专项计划，草拟专项设计计划； (七) 设计资源选择：设计系统内部资源选择及外协自选择...
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